盡管各地企業(yè)逐步開展復(fù)工復(fù)產(chǎn)，但疫情給企業(yè)帶來的考驗遠(yuǎn)未結(jié)束。本文中，貝恩將從企業(yè)績效提升角度出發(fā)，與企業(yè)管理者一起探討如何在疫情之后持續(xù)優(yōu)化成本運營和供應(yīng)鏈管理，把握未來的可持續(xù)發(fā)展之道。

疫情影響廣泛，階段性挑戰(zhàn)不一

為了解疫情對不同行業(yè)的影響，貝恩對近百名企業(yè)高層管理人員展開調(diào)研，覆蓋：先進(jìn)制造、消費品、零售、通信媒體科技、金融、醫(yī)療等多個行業(yè)領(lǐng)域的跨國企業(yè)、民營企業(yè)、國有及合資企業(yè)。

整體而言，受訪企業(yè)普遍預(yù)期業(yè)務(wù)表現(xiàn)將受疫情影響在短期顯著下降，中長期有所回升，影響逐漸式微。雖然大部分企業(yè)已經(jīng)開始考慮實施中長期舉措，但近六成的企業(yè)對于舉措落地的信心較低，擔(dān)心執(zhí)行過程中的走形變樣或效果未達(dá)預(yù)期。

| 短期內(nèi)（未來3-6個月）

受訪企業(yè)均表示將在與主要合作伙伴（如供應(yīng)商、經(jīng)銷商、客戶等）的協(xié)作方面遇到較大考驗，主要由于疫情導(dǎo)致的生產(chǎn)消費停滯為多方合作帶來諸多困難。但不同行業(yè)之間存在差異化影響，例如先進(jìn)制造、消費零售及醫(yī)療行業(yè)由于其供應(yīng)鏈自身的復(fù)雜性，或疫情導(dǎo)致的需求猛增，在供應(yīng)和物流方面挑戰(zhàn)更為顯著。

| 中長期（6-18個月）

疫情對各行業(yè)的影響主要體現(xiàn)在運營成本（勞動力、原材料等）的顯著上升、供應(yīng)鏈連續(xù)性與柔韌性風(fēng)險，以及潛在市場需求疲軟。不同行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)各有差異。例如，除醫(yī)療行業(yè)因其行業(yè)性質(zhì)特殊受疫情負(fù)面影響較小外，其他行業(yè)均面臨較為長期的整體運營成本增加，以及供應(yīng)鏈與物流問題。零售、先進(jìn)制造和金融行業(yè)與宏觀周期相關(guān)性更大，更容易受到市場需求長期低迷影響。

針對不同挑戰(zhàn)，企業(yè)預(yù)計采取的中長期應(yīng)對策略也由此側(cè)重不同。先進(jìn)制造業(yè)、零售、金融及通信媒體科技行業(yè)更偏重成本降低，優(yōu)化運營效率；而零售業(yè)因其龐大而復(fù)雜的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，更注重長期供應(yīng)鏈優(yōu)化，以打造更強的供應(yīng)商管理和庫存優(yōu)化能力。

研究顯示，受訪企業(yè)普遍認(rèn)為減少中長期影響的關(guān)鍵抓手在于市場進(jìn)入策略的設(shè)計、降本增效，以及整體供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型優(yōu)化。降本增效方面，超過60%的企業(yè)認(rèn)為人力成本和非人力成本優(yōu)化是關(guān)鍵。供應(yīng)鏈優(yōu)化方面，企業(yè)強調(diào)S&OP與生產(chǎn)計劃、庫存管理和數(shù)字化能力提升，同時也關(guān)注分散供應(yīng)鏈風(fēng)險，避免對單一供應(yīng)商或單一地區(qū)的過度依賴。

中長期挑戰(zhàn)并不陌生，且持續(xù)存在

近年來，中國經(jīng)濟受國際形勢和內(nèi)部供需影響出現(xiàn)下行不確定性，企業(yè)經(jīng)營所面臨的中長期挑戰(zhàn)存在已久：PMI指數(shù)波動下滑（2017年54.3%，2019年53.1%），工業(yè)企業(yè)利潤率整體下滑（2017年6.1%，2019年5.6%） ，而資產(chǎn)負(fù)債率則有所提升（2017年56.0%，2019年56.8%）。

實際上，企業(yè)受整體經(jīng)濟影響面臨內(nèi)憂外患的案例并不鮮見。以日本為例，自1990年起，因美日貿(mào)易戰(zhàn)、不當(dāng)財政貨幣政策引發(fā)的經(jīng)濟蕭條、社會人口老齡化和民眾整體風(fēng)險厭惡情緒導(dǎo)致的消費低迷，使日本近20年整體經(jīng)濟GDP接近零增長。

然而在這“消失的二十年”中，我們?nèi)钥吹讲簧賰?yōu)秀的日本企業(yè)危中尋機，實現(xiàn)了整體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 。

案例一
依靠技術(shù)升級掌握上游核心技術(shù)，擴大業(yè)務(wù)布局，優(yōu)化利潤結(jié)構(gòu)：經(jīng)濟泡沫消失后，日本黑白家電行業(yè)內(nèi)需減少，而外需又受制于美日貿(mào)易摩擦及來自中國制造業(yè)的競爭。以部分日本領(lǐng)先黑白家電企業(yè)為例，他們中有的順勢剝離了黑白家電業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而向上游的核心技術(shù)、重工業(yè)以及核電、氫燃料電池技術(shù)轉(zhuǎn)型；有的則從家電業(yè)擴展至汽車電子、住宅能源等領(lǐng)域，最終實現(xiàn)扭虧為盈。

案例二
供應(yīng)鏈向新興國家轉(zhuǎn)移，降本增效，加速全球化布局：面對日本老齡化趨勢和勞動力成本增加難題，某日本微型馬達(dá)企業(yè)于1990年左右將全部生產(chǎn)轉(zhuǎn)移至以中國為首的海外工廠，利用國際分工、海外廉價勞動力和土地資源降低了生產(chǎn)成本，獲得競爭優(yōu)勢。受美日汽車貿(mào)易摩擦制約，1982年起，部分日本車企相繼在美國投資生產(chǎn)，被國際局勢倒逼的國際化在經(jīng)過短暫的成本增加和規(guī)?？s小壓力后，逐漸繁榮，并助推其成為真正的全球企業(yè)。

貝恩建議

兩大抓手推動結(jié)構(gòu)性變革，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

面對與日本當(dāng)年相似的內(nèi)外困境，在中國市場經(jīng)營的企業(yè)亦已經(jīng)開始在產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級、供應(yīng)鏈外移等多方面尋求突破。此次疫情也將加速企業(yè)思變求新，推動結(jié)構(gòu)性變革，以應(yīng)對中長期挑戰(zhàn)。貝恩建議，企業(yè)可以從降本提效與供應(yīng)鏈優(yōu)化兩大關(guān)鍵抓手出發(fā)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做好準(zhǔn)備。

1.降本提效

對多數(shù)企業(yè)而言，削減成本往往意味著一次性重置、快速激進(jìn)的成本削減。這一方法在短期內(nèi)效果顯著，但往往給員工造成負(fù)擔(dān)并損害客戶體驗，成本隨著時間流逝可能又會逐漸回升。

貝恩認(rèn)為，降本提效不是粗放式的“一錘子買賣”，而需遵循五大核心原則：

> 明確目標(biāo)，未來與現(xiàn)在并重：擁有明確目標(biāo)和具體舉措的成本削減計劃更利于執(zhí)行團(tuán)隊落實并實現(xiàn)預(yù)期效果。企業(yè)在制定計劃時應(yīng)同時考慮短期經(jīng)濟效益和長期戰(zhàn)略影響，避免因追求短期費用削減而影響長遠(yuǎn)發(fā)展。

> 清楚判斷絕對最優(yōu)和相對成本最優(yōu)：成本削減不是不加選擇的“一刀切”，而是適當(dāng)節(jié)省低效支出以用于必要支出，增進(jìn)業(yè)務(wù)健康持續(xù)增長。領(lǐng)先企業(yè)應(yīng)清楚劃分需要“追求極致”和“足夠好即可”的領(lǐng)域，在對的地方節(jié)省成本。

> 零基思維，多種工具靈活使用：在已有模式上機械化地堆砌使用多種成本優(yōu)化工具往往不能實現(xiàn)最優(yōu)效果。企業(yè)應(yīng)注重從零思考，靈活運用零基重設(shè)和零基預(yù)算的成本縮減轉(zhuǎn)型工具，選擇適合自身規(guī)模及發(fā)展階段的組合方案。

> 提高組織決策和執(zhí)行能力：自上而下的成本優(yōu)化計劃有時會忽略基層人員的實操難度與執(zhí)行積極性，而導(dǎo)致效果不佳。當(dāng)企業(yè)已有宏觀方向而缺乏細(xì)節(jié)執(zhí)行措施時，可采用基層業(yè)務(wù)線主導(dǎo)的成本管理方案，巧妙利用基層業(yè)務(wù)人員的實操經(jīng)驗并增強其責(zé)任感。

> 數(shù)字化助力：數(shù)字化工具可以為企業(yè)賦能，如優(yōu)化財務(wù)的成本核算流程、供應(yīng)商及存貨管理等，領(lǐng)先企業(yè)應(yīng)靈活使用科技手段為成本或運營模式優(yōu)化助力。

2.供應(yīng)鏈優(yōu)化

疫情的沖擊使企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變革，包括：行業(yè)自身態(tài)勢、市場競爭格局，以及上下游協(xié)作等方面，促使很多企業(yè)進(jìn)一步認(rèn)識到供應(yīng)鏈能力對業(yè)務(wù)的重要性。

貝恩認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵“利器”，有三大方面需重點考量：

> 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略牽引供應(yīng)鏈目標(biāo)：供應(yīng)鏈需綜合考慮多方面的業(yè)務(wù)訴求，包括：效率提升（成本、交付周期、庫存周轉(zhuǎn)等）、供應(yīng)風(fēng)險管理，以及客戶滿意度提升等。這其中的權(quán)衡取舍應(yīng)先從業(yè)務(wù)層面理解企業(yè)的中長期戰(zhàn)略與發(fā)展方向，了解上市速度（speed-to-market）、供應(yīng)保障、產(chǎn)品定價和創(chuàng)新，然后根據(jù)對于贏得市場競爭與消費者的重要性進(jìn)行排序，以此牽引供應(yīng)鏈在供應(yīng)成本、供應(yīng)安全、響應(yīng)速度等目標(biāo)之間的側(cè)重選擇，指導(dǎo)整體供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計以及具體運營層面的資源調(diào)配與能力構(gòu)建。

> 全局視角優(yōu)化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)：全球化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局能夠有效利用地區(qū)間的成本差異以及分散風(fēng)險的特性，提升企業(yè)供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢。這其中涉及：供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)以及物流倉儲網(wǎng)絡(luò)的全球化布局。例如，部分生產(chǎn)制造需要考慮向更低成本區(qū)域轉(zhuǎn)移（如中國內(nèi)地、東南亞國家），核心部件的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)需要考慮供應(yīng)保障（如在多個國家發(fā)展備選供應(yīng)商，提前布局產(chǎn)能，以應(yīng)對區(qū)域突發(fā)情況；針對關(guān)鍵技術(shù)孵化與培育戰(zhàn)略供應(yīng)商，避免國際貿(mào)易摩擦帶來的中斷風(fēng)險等）。

> 數(shù)字化提升供應(yīng)鏈端到端效率：通過供應(yīng)鏈全流程可視化、自動化決策以及大數(shù)據(jù)實時反饋績效水平等數(shù)字化工具，協(xié)助企業(yè)管理者實時掌握內(nèi)外部供應(yīng)動態(tài)。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建控制塔解決方案與快速決策上升機制，保障多部門、跨層級聯(lián)動的高效決策響應(yīng)。

轉(zhuǎn)載至貝恩官網(wǎng)     作者：劉洋、葉楨